candidats,préparez votre entretien

Avant l'entretien

      •          Informez vous sur l’entreprise

•          Maîtrisez votre argumentaire

•          Préparez-vous aux questions "dérangeantes"

•          Soignez votre présentation

•          Soyez ponctuel

Pendant l’entretien

•          Soyez à l’aise, détendu et attentif

•          Surveillez vos gestes

•          Soyez clair et synthétique dans vos réponses

•          N’hésitez pas à reformuler une question mal comprise ou difficile

•          Écoutez attentivement

•          Soyez naturel

•          Remerciez le recruteur à la fin de l’entretien

Les 4 questions les plus fréquemment posées

•          Quelles  sont vos principales qualités et vos défauts ?

•          Que pensez-vous apporter à l’entreprise ?

•          Êtes-vous prêt à travailler tard le soir ou le week-end ?

•          Êtes-vous autonome dans votre travail ?

Votre lettre de motivation 

Votre lettre de motivation doit :

•          être manuscrite

•          être présentée sur du papier de qualité, en paragraphes clairs

•          être Convaincante

•          être personnalisée

•          exposer vos motivations et la valeur ajoutée que vous pouvez apporter

•          être Synthétique et pertinente (des phrases courtes et des mots justes)

•          Inciter le recruteur à en savoir plus sur vous  et susciter un entretien  

Candidats dressez votre bilan

 Le bilan est un temps de réflexion qui permet de faire le point sur votre formation, vos points forts et vos points faibles, vos expériences professionnelles et personnelles, vos valeurs, vos goûts et contraintes.

Dressez le Bilan de vos connaissances

• Soyez exhaustif.
• Reprenez par exemple vos intitulés de cours. N'oubliez pas les connaissances que vous avez pu acquérir en dehors de votre cursus.

Décrivez votre parcours de formation

• Si vous avez apprécié une ou deux disciplines en particulier, dites pourquoi en argumentant votre choix.
• Essayer d'expliquer ce qui a déterminé votre parcours de formation, ce que vous vouliez, attendiez, espériez
• Montrez quand et comment vous avez pris en compte la dimension professionnelle de votre formation ou la nécessité de la professionnaliser.
• Évaluez vos connaissances, en particulier les savoirs qui représentent de véritables points d'appui et ceux qui constituent des atouts.
• Recensez vos savoir-faire, qu'ils aient été acquis dans un contexte professionnel ou non.
• Enfin, recensez vos traits de personnalité. Le regard que les autres portent sur vous, qu'il soit flatteur ou critique, est toujours à prendre en considération.
• De même, il est important de connaître la vision que les professionnels ont des jeunes diplômés car elle peut vous aider à mieux cibler ce que les recruteurs attendent de vous et ce que vous avez à mettre en avant. 

Un regard sur l'évaluation et la gestion des compétences

Le pôle Gestion des Compétences regroupe un ensemble de prestations lié à l’analyse, le suivi et le développement des compétences.
L’objectif de ces différentes approches est toujours le même: mener des investigations auprès de collaborateurs dont on suppose la valeur dans le but d’optimiser leur contribution à l’entreprise.

Accompagnement à la prise de fonction
Accompagnement d’un collaborateur lors de la prise d’un nouveau poste qui implique des responsabilités en matière d’encadrement.
Cette prestation est basée sur des entretiens de préparation et un suivi téléphonique.
L’accompagnement à la prise de fonction permet de :
- Initier et préparer avec le nouveau manager son arrivée au sein de l’équipe et le suivre durant les premières semaines son entrée en fonction
- Sensibiliser le manager à l’importance de son futur rôle et le mettre en garde sur les pièges à éviter
- Traiter les éventuelles difficultés rencontrées dans ses premières actions de management et remonter les informations utiles à son encadrement de proximité
- Déceler, à la faveur des échanges, les éventuels besoins de formation du manager et proposer à son encadrement un plan d’action correspondant.

Bilan de positionnement
Le bilan de positionnement a pour objet la détection et la gestion de potentiels. Il s’agit de faire un inventaire de la personnalité et du potentiel d’un collaborateur en vue d’une évolution interne dans le cadre de promotion, restructuration ou réorganisation.
Le bilan de positionnement permet de :
- Faire une mise au point sur la carrière et le projet du collaborateur, en concertation avec lui
- Recouper les aptitudes, les compétences identifiables, les savoirs spécifiques et les aspirations de la personne concernée afin de restituer une image complète de son profil
- Accompagner le collaborateur dans ses réflexions et ses choix afin de l’amener à déterminer ses priorités
- Disposer, à l’issue de l’action, d’un bilan précis du potentiel et des aptitudes du collaborateur, afin d’optimiser son orientation au sein de l’entreprise.

 360 °
L’évaluation managériale consiste à évaluer les compétences d’un manager afin de contribuer à son développement personnel et de détecter ses besoins en matière de formation.
On parle de 360° car l’ensemble de l’entourage professionnel du manager (n+1, collègues, collaborateurs) est invité à l’évaluer au moyen d’un questionnaire.
Cette évaluation managériale permet au manager de :
- Savoir comment il est perçu par rapport à des référentiels de compétences managériales (capacités à construire et faire appliquer une méthode de travail ou une stratégie, piloter le travail de ses collaborateurs, motiver les membres de son équipe, etc)
- Lui donner le moyen d’identifier les compétences sur lesquelles s’appuyer et celles à développer
- L’accompagner dans la définition d’un plan d’action afin de travailler ses marges d’amélioration.

Évaluation
L’évaluation consiste en une série de tests et de débriefings personnalisés destinés à compléter la connaissance d’un collaborateur ou d’un candidat en matière d’aptitudes et de potentialités.
Elle permet de
- Apporter une aide à la sélection lors de choix entre candidats
- Conforter une décision d’embauche ou d’évolution interne
- Permettre au futur collaborateur de prendre du recul.

Dans la peau d’un recruteur, par la Génération Y

Aujourd’hui, tous les professionnels du recrutement se penchent sur les méthodes de recrutement mises en place pour attirer les futurs travailleurs. Et à l’heure où les baby-boomers commencent peu à peu à préparer leur retraite et où le mot crise est devenu récurrent dans nos conversations quotidiennes, il serait grand temps de faire quelque chose ! Facile à dire ? Certes nous ne sommes pas recruteurs et notre point de vue serait sûrement différent si tel était le cas…

Mais si nous étions recruteurs... tiens, oui, en effet... qu'est ce que nous ferions pour cela? Le ferions-nous mieux qu'un autre? Ferions-nous pareil? Et comment ?

Si nous étions recruteurs, au mieux, nous viendrions chez vous…ou plus précisément, en vous.
Nous commencerions par nous interroger sur la pertinence d’utiliser encore des moyens de recrutement tels que les lettres de motivation (encore manuscrites dans certains cas) ou l’envoi de CV. Nous arriverions rapidement à la conclusion que ces méthodes deviennent peu à peu obsolètes si elles ne sont pas combinées à d’autres procédés et qu’elles ne nous permettent pas vraiment de vous connaitre. Et vu que nous introduire dans votre quotidien nous parait un peu déplacé, nous avons trouvé un autre moyen efficace de vous atteindre : les tests de personnalité. Et il existe plein de bonnes raisons de les utiliser pour recruter.

Et si les tests nous permettaient d’établir une shortlist plus pertinente ?

Les recruteurs perdent de plus en plus de temps et d’argent dans l’exercice de leurs fonctions. Investir dans des tests de personnalité leur permettrait en premier lieu de gagner un temps considérable dans la hiérarchisation des critères demandés, l’étude des différentes candidatures et la sélection des meilleurs profils.

Habituellement, les shortlists se reposent sur une étude rapide de la candidature et se limitent à l’étude d’un cv et d’une lettre de motivation. Là se pose la question de l’éventuelle marge d’erreur de passer outre du ou des meilleur(s) profil(s) et de se retrouver face à un choix biaisé.

Mais aujourd’hui, les nouvelles générations soulèvent bon nombre de questions, toutes aussi légitimes soient-elles, et tendent à maintenir le recrutement le plus adapté possible à ces candidats et aux nouvelles tendances. Les nouveaux moyens permettent de répondre à cette demande en accompagnant les techniques traditionnelles d’une précision indispensable. En effet, les tests de personnalité connaissent une réelle légitimité dans leur efficacité en vérifiant le bien-fondé d’une candidature et en réduisant notre marge d’erreur afin d’optimiser un choix crucial dans le processus de recrutement. Ainsi, le recruteur se retrouve en possession d’un réel outil lui permettant d’établir LA shortlist la plus proche de ses attentes, minimisant les doutes habituels qu’il peut avoir.

 

C’est la crise !

Pour une fois qu'elle peut servir à quelque chose, on ne va pas s'en priver. Crise financière, peut-être, mais crise du recrutement aussi ! Le contexte actuel amène les jeunes à se poser de nombreuses questions face à leur futur recrutement : Comment se mettre en avant ? Comment sortir du lot ? Comment attiser la curiosité de l’employeur ?

Les méthodes de recrutement les plus utilisées par les entreprises (le CV et la lettre de motivation) ne permettent pas au candidat de prouver à l’employeur que ses qualités personnelles font de lui la personne idéale pour occuper le poste espéré. Et si les tests de personnalité étaient la base la plus efficace de l’entretien d’embauche ? Une fois shortlisté et reconnu comme personnalité à part entière, le candidat arrive en entretien, où le test confirmera alors tout son intérêt en servant de base d'échanges et de discussion. Les questions seront donc plus précises et approfondiront directement les caractéristiques établies après la première étape d'analyse et de définition du profil. Le recruteur, par exemple, pourra anticiper et creuser autour du leadership et de l'acceptation des critiques du candidat ressortis suite au test .

 

Rétablissons un peu de justice !

Il semble évident que la qualité d’une lettre de motivation dépend de la plume du candidat et donc, entre autres, de l’éducation qu’il a reçue. La sélection de profils par rapport aux lettres de motivation peut donc être perçue comme discriminatoire dans certains cas. De plus, les candidats ont souvent la fâcheuse tendance à mentir embellir la vérité dans ces méthodes de recrutement qui, au fond, ne permettent pas au recruteur de cerner véritablement les différentes personnalités et donc de sélectionner les meilleurs profils. Les tests de personnalité vont donc aider l’employeur à faire son choix sur des critères justes et équitables.

Affinités, collectivité, échanges, travail en équipe, collaboration…autant de notions qui nous rappellent que le recrutement n’est pas seulement synonyme de « compétences techniques requises ». Alors, comment deviner la personnalité du préposé au poste avant même une éventuelle rencontre ?

Rares sont les méthodes fiables, rapides et efficaces. Néanmoins, certaines méthodes comme un test de personnalité nous amènent le plus souvent vers une analyse humaine du candidat : ses appréhensions, réactions, émotions, sentiments …Sa réalité, son pourquoi du comment : une véritable immersion dans sa complexité. Inconsciemment, à travers quelques questions, le candidat nous livrera sincérité et spontanéité donnant lieu à une synthèse de lui-même.

 

Un peu de 2.0 ne peut pas faire de mal !

Nous avons déjà parlé de l’hypothèse selon laquelle l’utilisation de CV et de lettre de motivation deviendrait obsolète. Le choix de les supprimer totalement ou non du processus de recrutement fait partie d’un autre débat, mais il est clair que ces méthodes, seules, ne sont plus adaptées à la Génération Y. Nous sommes la génération qui a grandi avec un ordinateur entre les mains. Nous parlons e-commerce, webmarketing, blogs, réseaux virtuels. Nous avons besoin d’efficacité, de rapidité, d’online. L’utilisation des tests de personnalité serait ainsi perçue comme une valeur ajoutée à l’employeur et au candidat en permettant aux deux entités un gain de temps considérable lors de la procédure de recrutement.

De plus les tests de personnalité sont un investissement rentable dès le moyen Terme : On sait qu'aujourd'hui, un mauvais recrutement peut coûter très cher: mauvais rendement d'un employé non adapté à un poste, propagation de la non-compétence à l'insu d'une équipe et/ou de clients, coût exorbitant d'un licenciement... Finalement, pourquoi se refuser l'investissement dans un test, alors qu'une erreur de recrutement coûterait bien plus cher ? En effet, cet investissement devient minime quant à la valeur ajoutée qu'apportera le bon profil au bon poste. En somme, il en ressort naturellement une satisfaction partagée.

 

Alors sincèrement, si nous étions recruteurs, ne nous limiterions-nous qu’à la simple étude d’un CV ou d’une L.M pour un meilleur recrutement ?

Ressources humaines : comprendre et réduire l’absentéisme au travail

Bien souvent délaissée au profit d’actions plus « stratégiques », la prévention de l’absentéisme est un investissement qui peut être porteur de performance économique et sociale pour les entreprises. Mais l’absence n’est pas absente de sens et pour prévenir l’absentéisme il faut tout d’abord savoir le mesurer puis analyser et comprendre sa logique.

Les témoignages de tout à chacun laissent souvent à penser que l’absentéisme professionnel résulte d’habitudes et d’initiatives personnelles injustifiées prises par des salariés dépourvus de conscience professionnelle. Si cette forme d’absentéisme est bien une réalité, cette dernière est généralement surévaluée (en moyenne les absences injustifiées ne représentent pas plus de 10 % du volume total des absences).

Quelles sont alors les causes de l’absentéisme ? Des travaux de recherche mettent en évidence sept variables : le processus administratif de production de données sur l’absentéisme, le contexte réglementaire et économique, la structure démographique de l’entreprise, les normes sociales et d’équipe, les conditions sanitaires de la population et les conditions et les relations de travail.

Ces différentes variables expliquent pourquoi la réalité de chaque entreprise est différente au regard de l’absentéisme. Telle entreprise sera confrontée à une population vieillissante et pouvant être caractérisée par des arrêts longue durée. Telle autre entreprise est au contraire caractérisée par de nombreux jeunes qui s’impatientent devant la lenteur de l’ascenseur social et qui portent un absentéisme de protestation souvent caractérisé par une forte fréquence et une courte durée. Chaque cas est donc différent et il faut se garder de comparer l’absentéisme d’une entreprise à l’autre, ce qui est dépourvu de sens lorsque les contextes sont différents.

La prévention de l’absentéisme débute donc par un recueil et une analyse de ces variables explicatives de l’absence dans le contexte de l’entreprise, sachant que plusieurs de ces variables peuvent très bien se croiser au sein de la même entité (par exemple une population combinant une problématique d’usure professionnelle chez certains et d’avancement de carrière chez d’autres).

Et si un absentéisme croissant est généralement le marqueur de dysfonctionnements divers affectant la vie de l’entreprise, la santé des salariés et la relation du salarié à son travail, c’est donc l’observation combinée des ces variables explicatives et des indicateurs de l’absentéisme (les principaux sont durée et fréquence des absences ainsi que âge, ancienneté, genre des absents) qui permettent d’y voir plus clair.

Malheureusement, en plus d’être une problématique relativement complexe, l’absentéisme est souvent considéré comme un problème secondaire au regard de la stratégie de l’entreprise. Cette combinaison explique certainement pourquoi les outils de gestion de l’absentéisme brillent souvent par leur absence ! Il existe pourtant des raisons objectives de traiter ce problème sérieusement.

En premier lieu l’absentéisme désorganise les services, dégrade l’ambiance dans l’entreprise et induit souvent des pertes de productivité. Moins connues mais toutes aussi pénalisantes sont les conséquences indirectes de l’absentéisme qui sans action corrective, tend mécaniquement à s’auto alimenter et à s’auto renforcer.

Un exemple pour illustration: l’absence de salariés non remplacés entraîne souvent une surcharge de travail pour leurs collègues. Surcharge qui, lorsque les absences sont fréquentes et s’inscrivent sur le long terme, favorise l’épuisement et la frustration qui lorsqu’elles sont combinées mènent quelque fois à … l’absence. Ainsi, sans régulation, l’absence des uns favorise l’absence des autres.

Globalement, la prévention de l’absence est donc un enjeu de performance économique et social pour les entreprises. Il s’agit d’un investissement d’autant plus rentable que certains dispositifs publics permettent d’aider les PME qui désirent investir dans des projets d’amélioration des conditions de travail [1].

Recrutement et graphologie : analyse efficace ou business fleurissant ?

Proposée par de nombreux cabinets de recrutement et reconnue par l'AFNOR (norme NF X50-767) en tant qu'outil d'aide à la décision professionnelle, la graphologie est censée permettre d'apprécier les caractéristiques psychologiques d'un candidat à partir de l'observation de son écriture manuscrite.

A l'heure actuelle, cette technique est principalement utilisée en France, où une enquête menée en 1999 auprès de 62 cabinets français a établi que 95 % des entreprises françaises l'utilisent pour sélectionner leurs candidats à l'embauche, dont 50 % de façon systématique. En dehors de la France, le recours à la graphologie reste marginal. Alors, qu'est ce que la graphologie ? S'agit-il d'une méthode valide d'évaluation de la personnalité ? Avez-vous intérêt à y recourir pour vos recrutements ? Détails.

Qu'est ce que la graphologie ?

La graphologie doit être distinguée de l'expertise en écritures, qui est une technique d'investigation consistant à attribuer un écrit manuscrit à son scripteur, que ce soit pour l'identification judiciaire de l'auteur d'un écrit anonyme ou pour l'attribution historique de documents manuscrits. Cette technique ne doit pas être confondue avec la graphologie, qui n'est pas une vérification mais une interprétation psychologique.

Basée sur le postulat que l'écriture serait l'expression de la personnalité, la graphologie est une technique qui vise à déduire des caractéristiques psychologiques d’un individu, sa personnalité, à partir de l’observation et de l'interprétation de son écriture manuscrite.

Les graphologues examinent des caractéristiques telles que l'inclinaison des caractères, la taille de chaque lettre, la forme des lettres, la pression du trait ascendant et descendant, l'espacement des mots, l'espacement des lettres, ou encore l'emplacement de la signature...

Au delà de la lettre manuscrite, le Groupement des graphologues conseils de France (GGCF) précise que les graphologues s'appuient sur des éléments biographiques (âge, sexe, niveau d'études) et sur le curriculum vitae du candidat, afin d'établir un « profil graphologique » de ce dernier.

De nos jours, la graphologie est enseignée au sein d’écoles privées. Des associations de graphologues professionnels organisent des examens, délivrent des diplômes et militent pour la reconnaissance officielle de ceux-ci auprès des pouvoirs publics.

S'agit-il d'une méthode valide d'évaluation de la personnalité ?

Bien que la graphologie soit une technique reconnue par l'AFNOR (norme NF X50-767) en tant qu'outil d'aide à la décision professionnelle ayant sa place parmi les techniques utilisées dans le processus de recrutement, la graphologie n'est pas une science exacte, et encore moins une méthode valide d'évaluation de la personnalité.

De nombreux chercheurs se sont intéressés à l'étude de la graphologie, afin d'établir l'existence d'un lien précis entre l'écriture manuscrite et la personnalité, mais sans succès. En effet, aucune preuve de la validité scientifique de la graphologie n'a été trouvé.

Une étude pour le compte de la Société Hollandaise de Psychologie Industrielle considéra 2.250 avis de graphologues et 6.000 d'un autre groupe témoin. Les chercheurs hollandais trouvèrent que les jugements graphologiques, dans une large mesure, étaient légèrement plus souvent corrects que faux, mais conclurent que pour ce qui est d'apprécier un individu « ... la graphologie est une méthode de diagnostic hautement douteuse et probablement sans valeur ». (Jansen 1973).

Une autre analyse de 1989, portant sur 17 études réalisées plus tôt, concernant la validité de la graphologie en tant qu'outil servant à l'embauche et au recrutement de personnel, a montré que même le peu de corrélations parfois obtenues par les graphologues est largement imputable aux contenus des manuscrits des candidats (Neter & Ben-Shakhar 1989).

Enfin, l'étude Illusory Correlations in Graphological, conduite par King et Koehler en 2000, a établit que les déductions opérées entre la forme ou les caractéristiques d'une écriture et les traits psychologiques, n'étaient en réalité que des corrélations illusoires. Selon les auteurs, la graphologie est une forme d'illusion assez convaincante, qui fait que cette technique reste assez populaire de nos jours.

Avez-vous intérêt à recourir à la graphologie dans vos recrutements ?

Étant donné qu'aucune étude scientifique n'a réussi à prouver la capacité de la graphologie à déterminer la personnalité et les performances professionnelles des candidats, et que les tarifs pratiqués par les graphologues varient beaucoup en fonction de la « qualité » de l'analyse (les tarifs appliqués pour une analyse graphologique varient entre 75 et 300 euros HT), le recours à cette technique semble s'avérer totalement inutile dans le cadre d'un recrutement.

Par conséquent, comme le précise Laurent Rodriguez, Responsable Recrutement Groupe chez Lactalis, sur son blog, si « un recruteur ou un cabinet vous propose une graphologie, prenez cela avec humour (riez à chaude larme) et sauvez-vous ! De peur d'être embauché dans une entreprise dirigée par des adeptes du charlatanisme et autres PsychoGourou ».

Professionnels des ressources humaines, attention vous êtes notés !

Le 13 décembre, 2010 - 19:39 par Alain GAVAND

Nous connaissons tous les fameux Moody’s ou Standard & Poors pour la notation financière, mais, signe des temps, leurs petites soeurs extra-financières commencent à faire de plus en plus parler d’elles. En France, elles s’appellent Vigeo, BMJ Ratings, ou encore EthiFinance. Elles ont pour vocation de fournir à leurs clients une évaluation des sociétés portant sur leurs performances en matière de Responsabilité Sociale des Entreprises. RH, cela vous concerne au plus haut point. (article original sur Nouvelle Donne RH)

Initialement mandatées par des investisseurs soucieux de s’impliquer dans l’ISR (Investissement Socialement Responsable), ces agences opèrent aussi désormais sur le marché de la « notation sollicitée » ; en l’occurrence des entreprises demandeuses d’une note quant à leur RSE, laquelle revêt aujourd’hui une dimension stratégique, couvrant tous les champs, dont celui des Ressources Humaines…

Cette démarche de notation des RH s’inscrit dans une tendance de fond : transparence, nécessité de rendre compte (loi NRE, bilan social, rapport annuel…), développement de la métrique et du benchmark. Les RH ne sont pas que l’affaire de l’entreprise et intéressent toutes les parties prenantes, leurs voix s’imposent en quelque sorte par ces acteurs externes qui évaluent les entreprises. Faut-il s’en plaindre ?

De mon point de vue, la prise en compte de ces « contraintes » est indispensable car elle participe grandement à une professionnalisation accrue des RH. Une position prise de longue date lorsque j’avais contribué en 2004 à la rédaction d’un ouvrage (« Le guide de la performance globale », Editions d’Organisation) en collaboration avec les pionniers en France sur le thème : Olivier Dubigeon, Elisabeth Laville et Geneviève Ferone.

Sophie Thiéry, Directrice de Vigeo Enterprise et Pascal Bello, Directeur Général Délégué de BMJ Ratings, ont accepté de nous expliquer leur action au sein des entreprises concernant les RH, et plus spécifiquement encore, lors des processus de recrutement. Nous les en remercions.

La notation extra-financière embrasse tout le champ des Ressources Humaines

Vigeo aborde la relation entreprise-salariés-candidats sous deux grandes séquences « Ressources Humaines » et « Droits Fondamentaux des salariés ». La séquence dite « Ressources Humaines » aborde les champs suivants :

1/ Qualité des conditions d’emploi

• Qualité des systèmes de rémunérations et avantages
• Qualité de la protection sociale

2/ Gestion de l’emploi et des compétences

• Gestion de l’emploi et de la mobilité
• Développement des compétences et de l’employabilité
• Gestion des restructurations

3/ Qualité des conditions de travail

• Protection de la sécurité et de la santé
• Respect et aménagement des temps de travail

4/ Relations professionnelles et sociales

• Promotion de la participation des salariés
• Promotion du dialogue social

L’autre grande séquence dite « Droits Fondamentaux » touche notamment à la non discrimination :

• Prévention des discriminations et promotion de l’égalité entre les hommes et les femmes
• Prévention des discriminations et promotion de l’égalité en faveur des catégories vulnérables (seniors, minorités visibles, handicap, religion, orientations sexuelles etc.)

BMJ Ratings investigue les critères suivants :

1/ Cohésion sociale

• Diversité des effectifs
• Qualité du dialogue social
• Communication RH interne

2/ Gestion du capital humain

• Formation et développement personnel
• Mobilité et gestion des carrières
• Knowledge management

3/ Contributions socio-économiques

• Rémunérations et avantages sociaux
• Participation des salariés

4/ Conditions de travail et conciliation des temps

• Sécurité et santé au travail
• Aménagement du temps de travail

A cela s’ajoute, une évaluation de la gouvernance RH de l’entreprise, sur les principes d’équité et de transparence.

Quid du recrutement ?

Dans le domaine du recrutement, Vigeo s’intéresse tout particulièrement aux questions de discrimination et de diversité.

Sophie Thiéry nous en dit plus : « Nous évaluons les outils dont la RH se sert pour ses recrutements, notamment lors de la sélection des CV. Nous nous intéressons aussi aux types de contrats passés avec les cabinets de recrutement. Notre ambition est de décrypter tout le processus : expression du besoin par le manager (« J’ai besoin d’une secrétaire » : mais pourquoi « une » secrétaire ?) ; réception par la RH (retraduit-elle l’expression du besoin de façon nondiscriminante ?) ; réception par le cabinet de recrutement ou l’agence d’intérim. En aval, nous nous penchons sur le processus de sélection des candidats, en vérifiant si sont utilisés des critères de tri objectifs et précis. Nous regardons si sur chaque CV non retenu est indiquée la motivation du refus – ou non. Enfin, nous observons s’il y a une collégialité de décision dans les short lists afin d’annuler, autant qu’il est possible, le poids des préjugés, même inconscients ».

Pascal Bello : « Dans le domaine du recrutement, nous évaluons trois catégories d’informations. Il s’agit d’abord pour nous d’analyser : 1. Les conditions préalables d’un recrutement objectif et juste, c'est-à-dire la capacité de l’entité évaluée à n’offrir aucune aspérité sur le sujet de la diversité et donc à mener à bien ses activités de recrutement. Ces critères concernent la composition des équipes de recrutement, le discours porté par l’entité elle-même, la participation à des groupes de travail référents mais également l’adoption de chartes d’engagement. 2. L’organisation interne et les moyens utilisés. Il s’agit alors des outils pédagogiques utilisés pour la formation des acteurs du recrutement, des échanges avec les structures spécialisées, du système de validation des sélections et de l’ensemble de la gouvernance en place pour garantir l’objectivité des choix et la prévention des discriminations. 3. Le déploiement opéré et le traitement des dossiers gérés post-recrutement, les enseignements tirés des activités et le système correctif adopté pour améliorer encore les modalités de recrutement ».

Quels modes d’investigation dans l’entreprise ?

Sophie Thiéry : « Chez Vigeo, dans le cadre de notre évaluation de la gestion des recrutements, nous rencontrons les dirigeants mais aussi les opérationnels, DRH et chargés de recrutement. Nous interrogeons en outre les parties prenantes : salariés, représentants du personnel, de Pôle Emploi, des agences d’intérim…»

Pascal Bello : « Chez BMJ Ratings, nous examinons l’information que l’on peut qualifier d’officielle, voire de réglementaire : bilans sociaux, accords sociaux, catalogues de formation, journal interne, mais aussi grilles d’entretiens annuels. Cela dit, nous nous intéressons tout particulièrement à une information plus qualitative, « non officielle », au travers d’entretiens auprès de la direction, de l’encadrement et des partenaires sociaux ; au travers également de visites opérationnelles. »

Bonne… ou mauvaise note

Le système de notation de Vigeo repose sur une échelle de 1 à 4 :

• 1 pour l’entreprise qui n’a même pas identifié d’enjeu,

• 4 pour celle qui fait référence dans son secteur.

Chaque item (exemple « Prévention des discriminations et promotion de l’égalité H/F ») est noté selon ce principe avec au sein de chaque item la « politique » (elle-même notée sous plusieurs sous-critères : cohérence par rapport aux textes officiels, visibilité de la politique…) ; le « déploiement » de cette politique (également doté de sous-critères) ; les « résultats ». La note générale de l’entreprise est l’agrégation de l’ensemble des notes. Elle est confidentielle. L’entreprise choisit ou non de la communiquer. Vigeo dresse un bilan points forts / points faibles, émet des recommandations et accompagne la mise en place de plans d’action opérationnels.

Le système de notation de BMJ Ratings repose sur un niveau d’évaluation en 10 niveaux de AAA à DDD, en perspective de 7 principes de gestion répondant aux exigences de la RSE. Les niveaux AAA et suivants sont le résultat d’une consolidation de notes intermédiaires calculées sur chacun des items mobilisés sur le domaine concerné. Par exemple dans le domaine du recrutement, 5 items sont pris en compte.

Cette grille est complétée par des signes qui ajoutent de l’information sur la tendance à l’amélioration ou à la dégradation anticipée par l’analyste :

• « - - » pour l’entreprise qui rencontre d’importantes difficultés
• « - » pour l’entreprise qui rencontre des difficultés
• « stable »
• « + » pour l’entreprise disposant de moyens pour évoluer
• « ++ » pour l’entreprise qui s’est donnée les moyens d’évoluer

Discrimination, diversité… quelle note dans les entreprises ?

Les agences de notation extra-financière disposent d’outils d’évaluation performants. Concernant les politiques de diversité, elles sont donc en mesure de nous dire où en sont les entreprises. Entre « peut mieux faire » et « encouragements »…

Pascal Bello : « L’émergence des concepts de RSE, de Développement Durable ou de notation extra-financière n’a pas été le résultat d’une action volontariste et éclairée de responsables des ressources humaines (…) Faut-il y voir une absence de lucidité ou un refus conscient de modifier ses habitudes de fonctionnement et ses projets déjà identifiés et planifiés ? En revanche, je crois qu’il est urgent pour les entreprises aujourd’hui de se saisir du sujet ».

Sophie Thiéry : « Là où il y a un risque juridique, ou d’image, les entreprises ont progressé. Mais il y a encore beaucoup à faire au delà des directions RH des sièges ; en particulier dans les filiales et entités à l’égard de managers qui ne sont pas formés à la diversité ».

Pourquoi la GRH doit-elle intégrer la notation extra-financière ?

Pascal Bello : « De nombreuses opportunités d’une nouvelle conquête de légitimité d’action au sein de l’entreprise sont offertes aux Directions des Ressources Humaines par le biais de la notation sociale. Les Hommes et les Femmes au sein des entreprises sont et resteront un élément déterminant de leur performance et de leur succès ».

Sophie Thiéry : « Clarifier et rendre visible ses engagements, ses priorités, suivre et rendre compte de son action, des exigences de la notation sociale qui permettent de valoriser l’action des DRH en interne, notamment dans le cadre du dialogue social et en externe (attractivité de l’entreprise) ».

En savoir plus sur BMJ Ratings et Vigeo :

Sophie Thiéry, Directrice Vigeo Enterprise www.vigeo.com

Vigeo, créé en 2002 par Nicole Notat, est composé de deux départements, Vigeo Rating qui fait de l’aide à l’investissement à destination des investisseurs ; et Vigeo Enterprise qui apporte aux entreprises un service d’aide au management.

Valeurs : Professionnalisme, Engagement et Innovation

Effectif : 75 personnes, 30 analystes temps plein

Vigeo est notamment présent en France, Belgique, Italie, Maroc, Royaume-Uni, Allemagne, Espagne, Japon, Singapour…

Pascal Bello, Directeur Général Délégué BMJ Ratings www.bmjratings.com

BMJ Ratings, créé en 1993 par Pascal Bello, évalue les entreprises sur leurs performances sociales et environnementales. BMJ Ratings propose des modèles d’évaluation spécialisés pour les entreprises (DEEPP Model®), collectivités territoriales (Urbi Valor®), fondations et associations (MEG®), établissements d’enseignement supérieur (ACADIX®), sociétés financières (GAM®) et le modèle Global Value© qui permet « d’évaluer la contribution des critères extra-financiers à la performance économique de l’entreprise » (source Orse).

Valeurs : Innovation, Indépendance de son actionnariat et Engagement

Effectif : 20 personnes, 15 analystes temps plein

Des missions menées dans plus de 50 pays sur les continents

Aller plus loin :

• www.orse.org (Observatoire sur la Responsabilité Sociale des Entreprises) propose plusieurs guides et fiches téléchargeables sur son site.

• Une présentation complète de la notation extra-financière sur Novethic

• « Piloter un développement responsable » Olivier Dubigeon Pearson - Village Mondial Les opportunités d'une politique de développement durable. Une vingtaine de fiches rappelle les données-clefs liées à la démarche.

• « L'entreprise verte » Elisabeth Laville Pearson - Village Mondial Un état des lieux de la progression du développement durable avec de nombreux cas d’entreprises, en France et à l’étranger.

• « Ce que développement durable veut dire » Geneviève Férone, Dominique Debas, Guy Hervier Editions d’Organisations Un état des lieux complet, des cas concrets avec le regard d'experts reconnus.

Alain Gavand – Président Directeur Général d’un cabinet de Conseil en Ressources Humaines, alain gavand consultants

Cartographie des risques RH

Pourquoi et comment réaliser une cartographie pertinente des risques RH et quels bénéfices en retirer ? Réponse de Philippe Hellich et de Franck Verdun...
« Risk Manager (RM) et Ressources humaines : pourquoi et comment travailler ensemble ?... » C’est le thème qu’ont choisi de développer, cette année, certains membres de la Commission risques et ressources humaines de l’AMRAE (1)
(5) L’Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise (AMRAE) rassemble 735 membres appartenant à 400 entreprises françaises publiques et privées (dont 36 des 40 entreprises du CAC 40) et 75 % du SBF 250. L’association a notamment pour objectif de développer la « culture » du management des risques dans les organisations, l’aide de ses membres dans leurs relations avec les acteurs du monde de l’assurance et les pouvoirs publics. Elle les conseille dans l’appréciation des risques, la maîtrise de leurs financements et de leurs dépenses d’assurance. Elle a développé AMRAE Formation, en coopération avec l’Insurance Institute of America et le Carm Institute, qui lui permet avec le Centre d’études et de formation pour la gestion des assurances et des risques (Cefar), sa filiale dédiée à la formation, de dispenser des programmes et séminaires thématiques diplômants ou qualifiants de haut niveau.
, association de référence des professionnels du management des risques et de l’assurance. La synthèse de leur réflexion a été présentée en séance plénière, le 1er juin dernier, lors de la « Journée des Commissions » de l’AMRAE (2)
(6) Le cahier technique de l’AMRAE relatant l’ensemble de l’intervention « RM et RH : pourquoi et comment travailler ensemble ? » sera mis en ligne le mois prochain sur le site internet de l’association AMRAE : www.amrae.fr.
. Philippe Hellich et Franck Verdun y ont abordé l’objet et la méthode de cartographie des risques RH, ainsi que les avantages offerts par cet exercice.
La cartographie des risques est un élément clé de la méthodologie de leur gestion. Elle permet, tout d’abord, leur représentation visuelle. Notons qu’ils sont souvent liés à des initiatives stratégiques ou des projets qui consistent à saisir des opportunités.
Les risques identifiés sont ensuite positionnés sur un graphique dont les axes expriment des niveaux d’impact et de probabilité (voir illustration 1 ci-dessous).
Cet outil s’inscrit dans une démarche à la méthodologie assez précise. Il force à la prise de conscience, à la hiérarchisation des priorités et permet de vérifier l’adéquation des moyens mis en œuvre face aux risques identifiés, notamment les plus critiques.
Ce travail d’identification permet également de rechercher ceux qui sont émergents, compte tenu par exemple de l’évolution des métiers ou des attentes du corps social. Le tout constitue donc une aide précieuse pour le DRH dans le management des risques qu’il a à gérer. Elle lui permet de mieux communiquer avec la direction générale qui visualise ainsi les écueils à éviter dans ses décisions stratégiques.

Ce therme nouvellement trés utilisé dans la RH qui est : la Génération Y

GÉNÉRATION Y

Le terme génération Y désigne les personnes nées entre la fin des années 1970 et le milieu des années 1990. Il tire son nom de la génération précédente, nommée génération X, ainsi que de la phonétique anglaise de l'expression "Why", signifiant « pourquoi » ^{[N 1],}. D'autres termes équivalents existent, dont enfants du millénaire ou les diminutifs GenYYers. Les Américains utilisent également l’expression digital natives ou net generation pour pointer le fait que ces enfants ont grandi dans un monde où l'ordinateur personnel et l'Internet sont devenus de plus en plus accessibles. et

Leurs parents sont souvent des baby boomers.

Un nouvel outil RH pour identifier les sources de stress au travail

Les nombreux suicides dans les grandes entreprises françaises ont révélé au grand jour le mal du XXIe siècle : le stress au travail.La dernière enquête de l’Observatoire de la Vie Au Travail (OVAT) dresse un amer constat. En 2010, le stress a gagné du terrain au sein des entreprises. 65 % des 6 700 salariés sondés se déclarent très exposés au stress. Un chiffre en hausse de 10 points par rapport à 2009.
 

La prévention des risques psychosociaux est devenue non seulement une obligation légale pour de nombreuses entreprises, mais également une obligation éthique pour tous afin de  préserver le capital humain de l’entreprise. Prévenir le stress en entreprise c’est, en premier lieu, identifier les sources, les facteurs qui génèrent le mal-être au travail. Un mal-être professionnel qui a un coût important : dépenses de santé, absentéisme, baisse de performance et de productivité.

Afin d’aider les entreprises à identifier les sources de stress de leurs salariés, Central Test, éditeur des tests psychométriques en ligne, a conçu un nouvel outil RH : Profil e-Stress.

Préconisé pour les évaluations internes, les entretiens annuels ou les audits d’équipes, Profil e-Stress permet de déterminer les principaux éléments occasionnant du stress au travail et fournit aux salariés des conseils adaptés.

Composé de 55 questions présentées sous forme de scenarii, le test analyse 11 facteurs identifiés comme des sources de stress au travail. Ces facteurs sont regroupés en trois catégories :

1- Facteurs liés aux relations au travail : les relations avec les collègues, les relations avec les supérieurs, le manque de reconnaissance.

2- Facteurs liés au contexte de travail : l'environnement de travail, l'instabilité de l'emploi, l'éthique de l'entreprise.

3- Facteurs liés au contenu du travail à effectuer : la charge de travail, le manque de stimulation et de rendement au travail, le manque de clarté des tâches et des objectifs, les responsabilités, l'évolution des méthodes de travail.  

De nombreuses études permettent aujourd’hui d’avoir une meilleure vision des impacts du stress dans le milieu du travail.

Perçu comme un déséquilibre entre la perception des facteurs stressants et la réponse pour lutter contre ces facteurs, le stress peut s'exprimer sous bien des formes selon les individus : manque de motivation, insomnie, baisse d’attention, troubles alimentaires, mais aussi maladies coronariennes, maux de têtes, dépression… Quand le stress perce les fragilités

individuelles et s’attaque au bien-être collectif, c’est à la source qu’il faut chercher pour fabriquer des remèdes.

Pour les entreprises, tout commence par une véritable volonté d’accepter de remettre en cause le fonctionnement de leur organisation. S’interroger sur les changements intervenus dans l’organisation et mettre en place des évaluations individuelles et collectives sont des conditions sine qua non pour un plan de prévention efficace.

Le taux d’absentéisme est-il en hausse, les plaintes des salariés concernent-elles toujours le même service, le turn-over a-t-il tendance à augmenter… ? Autant d’éléments qui doivent être répertoriés, conservés et régulièrement mesurés.

Ces observations peuvent ensuite être complétés et enrichies en mettant en œuvre de manière régulière, des entretiens individuels ou de groupe ainsi que des questionnaires portant sur les conditions de travail, l’épuisement professionnel et la satisfaction au travail.

Évaluer la performance de sa fonction RH avec l'étude Cegos Fonction RH

 

 

Le contexte économique nécessite de dimensionner au mieux la fonction RH dans toutes les entreprises. La nouvelle édition de l’Étude Cegos Fonction Ressources Humaines 2009 vous donne tous les indicateurs pour évaluer la performance de votre fonction RH. Découvrez-la en avant-première.

La garantie d’une réelle représentativité

La nouvelle édition de l’étude Cegos Fonction Ressources Humaines est le résultat d’une enquête réalisée sur la base de 135 entreprises de toutes tailles et de tous secteurs d’activité, pour un effectif total de 712 000 salariés gérés :
> plus de 15.000 postes d’effectifs comme base d’analyse par grand domaine RH
> 10 % de la base des entreprises ont plus de 10.000 salariés

Cette étude passe au crible le dimensionnement de la fonction : effectifs, dépenses, indicateurs du bilan social, etc. Elle s’inscrit dans une nomenclature éprouvée depuis 1992 (première édition) et constamment réactualisée.
Une utilité immédiate

Fonction RH 2009 permet aux dirigeants et aux responsables RH de :

 Connaître les ratios et chiffres clés en termes d’effectifs, de coûts et de productivité de la fonction RH et de chacun de ses domaines
 Acquérir une vision globale de l’évolution de la Fonction RH : chantiers prioritaires en cours et à venir
 Approfondir l’analyse des 12 grands domaines et processus clés de la fonction (paie, formation, recrutement, GRH...) pour améliorer la performance et les choix stratégiques qui leur sont associés
 Évaluer vos propres ratios de performance et positionner votre entreprise afin de réaliser votre autodiagnostic

Une étude structurée selon trois grands axes

Mesurer la performance de la fonction Ressources Humaines Les moyennes générales de la fonction et la performance mesurée par grand domaine : administration et paie, gestion des ressources humaines, gestion de la formation, recrutement, gestion de la prévention et médecine du travail, relation avec les partenaires sociaux.

Appréhender le fonctionnement de la fonction Ressources Humaines
Les compétences de la fonction RH, l’informatisation de la fonction RH, les pratiques d’organisation de la fonction RH, le rôle de la fonction RH dans l’entreprise.

Connaître et utiliser les ratios de la fonction Ressources Humaines
Ratios généraux de la fonction RH par domaines, selon le CA des entreprises, selon la masse salariale des entreprises, selon la rentabilité des capitaux propres des entreprises, selon l’effectif total de l’entreprise, selon l’effectif cadre de l’entreprise, selon le nombre d’établissements secondaires, selon le statut de l’entreprise, selon l’activité exercée par l’entreprise.

Les enjeux RH 2011

Les enjeux RH 2011

Un sondage interactif a été proposé aux participants. Á la question « Quels sont vos principaux enjeux RH pour l’année 2011 ? », les réponses d’une trentaine de personnes donnent le classement suivant :

- 1. Amélioration de la marque employeur (30 %)

- 2. Implication des collaborateurs (27 %)

- 3. Recrutement des nouveaux talents (23 %)

- 4. Fidélisation des talents clé (7 %)

- 5. Productivité de la fonction RH (7 %)

- 6. Développement de la diversité (7 %)

En tête, soulignons la montée en puissance de l’amélioration de la marque employeur, qui l’année dernière n’avait recueilli que 12 % des suffrages. « Une amélioration qui doit se faire autant en interne qu’en externe », a précisé Didier Baichère, directeur des ressources humaines France d’Alcatel-Lucent. Une idée confirmée par David Guillocheau, directeur associé de Talentys pour qui « l’amélioration de la marque employeur est le résultat d’une transformation profonde de la RH (offres, processus, organisation et compétences) et non de coups de communication RH. »

Les innovations RH pour 2011

La féminisation du management

Exemple le plus « people » : la nomination de Bernadette Chirac chez LVMH. Plus généralement, les femmes font petit à petit leur arrivée au sein du CAC 40. En effet, la loi Zimmermann / Copé imposera un quota de 40 % de femmes dans les conseils d’administration d’ici 2016, avec un premier palier de 20 %, dans les trois ans. « Après la diversité, le sujet de l’année sera la mixité du management, souligne Olivier Fecherolle. L’effectif de femmes cadres est en progression constante. » En effet, une étude de l’Apec montre qu’il a augmenté de 136 % en 20 ans. Le défi principal : faire évoluer les mentalités et traiter les questions d’égalité salariales.

La RH passera au mobile

« Aujourd’hui, ce sont les outils qui vont à l’utilisateur, on ne demande plus à l’utilisateur d’aller à l’outil », remarque Christophe Bergeon. A l’ère de l’avènement du Smartphone, quel avenir pour le recrutement via mobile, ou « M-recrutement » ? « Les jobboards ont tous lancé leur application IPhone, remarque Olivier Fecherolle, ceci étant dit, elles ont surtout un rôle de vitrine. » Enfin, pour Didier Baichère, « Notre réseau social interne a aussi son prolongement sur mobile, il est indispensable de pouvoir y accéder de n’importe où. »

L’informatique se portera sans coutures

Enjeu principal pour les directions des systèmes d’information : « faciliter la fluidité des processus grâce à l’inter-opérabilité des différents outils », selon Christophe Bergeon. En effet, il est difficilement envisageable pour une entreprise de disposer de moins d’informations sur ses collaborateurs que ses profils sur les réseaux sociaux. L’information doit donc se trouver facilement.

La gestion de performance turbo de votre sortie de crise

Qui dit sortie de crise dit changements en perspective. « Les processus de gestion de la performance sont au cœur du "système RH" on le savait. Avec la sortie crise ils sont devenus les canaux de déploiement des stratégies de relance et de reconfiguration de l’entreprise. D’où la multiplication des projets d’informatisation et de mise à jour des référentiels de compétences stratégiques » explique David Guillocheau. Pour Didier Baichère, « aujourd’hui, les processus sont effectivement revisités pour donner du pouvoir aux managers de proximité. On est revenu aux basiques du management ».

Quelle fonction RH à l'horizon 2012 ?

Le 10 décembre dernier, Cegid organisait son Forum RH sous le leitmotiv "Perspectives 2012". Des perspectives placées sous le signe de l’innovation, pour une fonction RH en pleine évolution, comme en attestent les invités de la table ronde organisée pour l’occasion.

« 2012 est un moment que l’on espère comme une sortie de crise, un redémarrage, affirme Laurent Choain, DRH chez Mazars. Avec la crise, nous avons oublié les sujets clé de nos conférences d’il y a deux ou trois ans : la gestion des talents, la génération Y… » Mais avec la reprise, le contexte économique et organisationnel prend aussi une nouvelle physionomie à laquelle les professionnels RH vont devoir s’adapter. « Nous ne sommes pas dans une situation de changement, mais de mouvement perpétuel », remarque ainsi Norbert Alter, professeur de sociologie à Dauphine. Selon lui, le changement est le passage d’un état stable à un autre état stable, là où le mouvement répond à une situation de dynamique perpétuelle. Une dynamique que les salariés doivent s’approprier. Comment ? « En prenant le temps de savoir ce que l’on fait et où on en est », répond le sociologue. Celui-ci conseille de faire des bilans et de s’interroger sur le niveau de maturité de l’entreprise face l’apprentissage des technologies, face à l’apprentissage culturel, à l’évolution des structures de l’organisation… Il résume : « En pensant que seule la rapidité de la transformation compte, on risque d’oublier des impératifs plus importants : fidéliser, développer la loyauté à l’égard des différents partenaires, créer du lien social. »

Ecouter les salariés

Isabelle Calvez, DRH groupe chez Groupama, poursuit : « Il faut prendre le temps d’écouter, d’auditer les collaborateurs. » Sur ce point, Groupama sonde ses salariés tous les deux ans et constitue un véritable baromètre pour construire sa politique RH. « Les collaborateurs ont beaucoup d’attentes sur la Responsabilité sociétale d’entreprise (RSE), le management de proximité, la durabilité de l’engagement ou encore la qualité de vie au travail », commente la DRH.
Sur la question de l’attraction des talents, Accenture fait face à une situation particulière : « Comment attirer et fidéliser nos collaborateurs lorsque leur lieu de travail quotidien n’est pas notre entreprise, mais celle du client ? », s’interroge Isabelle Lamothe, directrice du développement et de la prospective RH chez Accenture. Le groupe a choisi de miser sur les projets qu’il propose plus que sur l’entreprise elle-même. Pour ce faire, Accenture a lancé un dispositif pour présenter ses métiers à ses futures recrues. « Nous avons mis un caméscope à disposition de nos consultants. Ceux qui le souhaitaient pouvaient ainsi présenter en 5 minutes leur métier de consultant », explique Isabelle Lamothe. Des initiatives qui traduisent aussi l’émergence, depuis maintenant quelques années, d’une nouvelle approche de la communication RH, moins institutionnelle, plus collaborative et plus proche du quotidien des salariés.

Introduire de l’imprévu

A l’image de cette approche, les RH de demain devront jouer de souplesse, d’invention, certes, mais surtout d’innovation pour suivre le mouvement. « Mais aujourd’hui, les entreprises multiplient les inventions en oubliant trop souvent l’innovation », avance Norbert Alter, pour qui « l’invention est la création de quelque chose de nouveau, quand l’innovation représente la capacité à utiliser l’invention. » L’innovation demande de braver certaines règles et procédures, d’introduire de l’imprévu. « Face à cette situation, les managers sont tiraillés entre le laisser-faire et le renforcement du légalisme », ajoute le sociologue. « Si les gens sont assis sur un socle administratif bien large, pour les mettre en mouvement, il faut enlever le rocher sur lequel ils sont assis », image Lionel Prud’homme, ex-vice president human ressources (EMEA) chez Carlson Wagonlit Travel. Si l’on accepte cette position, ce qui caractérise alors le métier RH, « ce n’est pas la capacité à mobiliser, mais celle de tirer partie, de recevoir ce que les collaborateurs souhaitent donner dans l’entreprise », estime Norbert Alter. Et de reprendre : « Aucune organisation ne pourrait fonctionner si les salariés ne faisaient que respecter les règles. Les organisations fonctionnent par ce que les salariés donnent plus que ce qui est prévu dans la définition du poste. »

Humilité, audace et curiosité

Résolument, en 2012, le DRH devra donc jouer la carte de l’humilité. Laurent Choain atteste : « Chez Mazars, les DRH sont répartis, éclatés. La tentation de se dire que l’on a la science infuse au niveau groupe et d’inventer des processus centralisés que l’on va diffuser partout est grande. Mais ça, ça ne marche nulle part. Il faut solidariser les pratiques, créer des organisations apprenantes, mutualiser et partager les bonnes pratiques locales. »
Dans son jeu, le DRH devra aussi compter les cartes de l’audace et de la curiosité. « Il faut oser et se permettre, dans un monde où tout est encadré, interdit, reprend Isabelle Lamothe. Il se passe beaucoup de choses ailleurs. Chez nous, en Inde, ils ont tout inventé sur le tas. Les idées qui émergent sont extraordinaires. Il faut aller voir ailleurs, là où ça se passe. »
Sans oublier la carte de la créativité : « La fonction RH va devoir se réinventer et travailler sur les affinités de chaque individu », note Lionel Prud’homme. Et Norbert Alter de conclure : « Il faut contrôler le mouvement. Ce n’est pas parce qu’il existe qu’il faut s’y soumettre. Il y a quelque chose qui est de l’ordre de la déontologie à ne pas perdre de vue dans la gestion des RH. »

Brice Ancelin

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